PMblog

środa, 24 lutego 2016

Trend nr 7: Portfolio i program management






Portfolio i Program Management to kolejny trend na 2016. Od razu jedna uwaga – wg wielu popularnych podziałów portfolio zawiera w sobie programy lub projekty. Dlatego wrzucanie do jednego worka zarządzania portfelami i programami moim zdaniem się nie klei. Nie miałbym pretensji do dziennikarza – ale gdy o tym piszą fachowcy?
Zarządzanie portfelami to moim zdaniem strzał w dziesiątkę. Jeśli dobrze się je opracuje, wdroży, zbuduje mechanizmy – może przynieść niebanalne efekty.  Szczególnie wybór projektów jest istotnym elementem portfolio. Każde zracjonalizować i sprowadzać do mierzalnej postaci to, co wg wielu jest niemierzalne. Rozbija mity dominujących pozycji takich terminów jak „bezpieczeństwo” lub „it” których nie kwestionuje nikt w korporacji. Kto śmie sprzeciwić się projektom z obszaru bezpieczeństwa? Portoflio jest jednak trudną techniką. Szczególnie ze względów psychologicznych.
Drugi aspekt to patrzenie na projekty jako na narzędzie do uzyskiwania korzyści biznesowych. Portfolio każe dbać o te drugie (efekty) i traktować dość narzędziowo te pierwsze (projekty).  Dlatego każda ważniejsza decyzja dotycząca projektu jest konfrontowana z sytuacją na innych projektach. Trudne? Nie, gdy dobrze zaprojektuje się procesy.
Nakłania do pozbycia się władzy i oddania ją z rąk menedżera – do systemu. Ale oszczędności, obstawiam, rzędu 35% na analogicznych projektach.
Zarządzanie programem to moim zdaniem równie trafiona intuicja. Przy czym nie ma do tej pory powalającej propozycji metodycznej. MSP to poezja biznesowa. PMI nie popisał się tworząc swoje standardy. Zapomniał o tym, że najczęściej programy są realizowane przy wsparciu zewnętrznych wykonawców. Pomija ich w zasadzie. Nawet jeśli gdzieś się przewijają – to standard nie ułatwia budowania spójnych struktur zarządzania.


wtorek, 16 lutego 2016

Trend nr 6: Design thinking



Co autor miał na myśli? Z opisu wynika, że niemal wszystko, co fajnie brzmi. Z design thinking spotkałem się mniej więcej piętnaście lat temu. Mój kolega z uczelni właśnie rozpoczął studia doktoranckie w Wielkiej Brytanii. Gdy bywał w Polsce, od czasu do czasu spotykaliśmy się. Często pytałem go „Kamil, co jest teraz na topie na zachodzie?”. U nas triumfy święciło zarządzanie wiedzą. Książka Nonaki była jedyną nową rzeczą na ten temat. Rzecz jasna parę publikacji Senga i cały zalew pseudonaukowego bełkotu rodem z SGH (1000 schematów na 100 stronach). Odpowiedź Kamila była zaskakująca „design”. Mówiąc szczerze brzmiało to egzotycznie. Kamil mówił „w gospodarce tego samego: takich samych metod, takich samych półproduktów, takich samych cen – wygra ten kto trafi do serc i zwiąże ludzi. Design jest czymś nieuchwytnym. Bo rolę odgrywa emocja. My póki co badamy, jak te emocje pracują w biznesie i jak je wywołać”.

Autor trendów mówi o design, że ma wpływ. Choć nie do końca wynika w jaki sposób i na co. No to może mała podpowiedź od Hala Gregersena. To autor książki „DNA innowatora”. Zaprosił go ICAN Institute, tzw. polski Harvard. Jednak w czasie lunchu, wszyscy innowatorzy pogonili do miski. Organizatorzy (ICAN) też. Na sali został Hal i sprawdzał z nudów maila. Podszedłem i uciąłem sobie z nim prawie godzinną pogawędkę. Zapytałem między innymi, co od czasu napisania jego nowej książki już uległo zmianie. Co napisałby inaczej, gdyby pisał II wydanie teraz. Hal odpowiedział od razu – pokazałbym rolę zarządzania projektami w kreowaniu innowacji i projektowaniu produktów i usług. Czasem skupiamy się na ideach. Mamy ich sporo. Są ciekawe. Jednak brak jest zdolności do ich realizacji lub też są tak „odjechane”, że niestety, nie da się tego opłacalnie zrealizować. Świat wykonawców i projektantów (designer) nie umieją ze sobą rozmawiać i współpracować.
Czy to jest trend na 2016? Z pewnością chciałbym, by produkty były zbudowane w oparciu o zrozumienie mnie – Klienta. Ale czy na pewno to jest zadanie project managera i czy on na tym powinien skupić się w pierwszej kolejności?

A przy okazji, jeśli czytać o design – to najlepsze rzeczy, polecam:




piątek, 12 lutego 2016

Trend nr 5: Rozwijanie umiejętności / talentów.



Gdy przeczytałem „upskilling talent” w pierwszych sekundach przyszła mi do głowy moda na talent management. I przeraziłem się. Ale wczytując się w akapit raportu zauważyłem, że autor pisze o rozwijaniu umiejętności. 

Organizacje zauważają, że praca projektowa to nie tylko techniczne i jednodziałowe przedsięwzięcia. Ludzie od projektów są angażowani do zarządzania bardzo różnymi projektami. Dlatego ich poziom kompetencji powinien wykraczać poza zarządzanie w ostatnio lansowanym rozumieniu i przechodzić do kompetencji, opisanych w trójkącie PMI. Mówi on (upraszczając) że project manager to przywództwo, rozumienie biznesu i strategii oraz zdolności techniczne – rozumiane jako „klasyczny” project management. I cóż – jestem za! Z tym trendem zgadzam się w 100%.

Pamiętam gdy rozmawiałem z Kentem Crawfordem, właścicielem PM Solutions, mówił że był pilotem. Latał nad Polską robiąc "wypady" zwiadowcze z amerykańskich baz w RFN. Ale to było w latach siedemdziesiątych. Dziś bałby się usiąść za sterami nawet awionetki. Wszystko się zmieniło - mówił. Moje nawyki są cenne, doświadczenie także - ale by latać musiałbym ponownie zacząć się uczyć. I, dodał, dziwie się, że ludzie od projektów uważają, że skoro przeszkolili się 10, 20 lat temu - ich umiejętności są na poziomie maksymalnym.

Pozostaje jednak pytanie – dla firm takich jak moja (TenStep Polska). Jaką rolę w rozwijaniu umiejętności będzie pełnić doradca. Czy model klasycznych szkoleń jeszcze działa? Przecież ludzie mają dostęp do wszystkiego. Google, amazon, wikipedia, youtube – pozwalają dowiedzieć się o wszystkim, czego dusza zapragnie. Czy firma doradcza / szkoleniowe będzie czytać książki za zajętych menedżerów i przedstawiać im esencję, kondensat wiedzy? Czy firma powinna pójść w wypracowywanie laboratoryjnych warunków do ćwiczenia? Może pomagać w zastosowaniu? A może jest inne, nieodkryte jeszcze pole do zagospodarowania? Konsultant XXI to temat, który mnie osobiście fascynuje i bardzo jestem zainteresowany dyskusją na ten temat. 

czwartek, 11 lutego 2016

Trend nr 4: Rozumienie i upraszcxzanie złożoności

Rys. pochodzi z https://bristolbrunelleadership.wordpress.com/2014/01/27/simplicity-complexity-dna-and-dark-matter/

Może nie dokładnie tak brzmi to w angielskim, ale mniej więcej o to chodzi. Ponieważ świat się skomplikował – informacje płyną wartkim strumieniem wszędzie, project manager musi rozumieć złożoność i radzić sobie z nią. Bo inaczej nie da rady z projektami. A zatem ci PMowie, którzy potrafią złożoność przedstawić prościej, potrafią patrzeć strategicznie na to co wpływa na pracę projektową i na co ona wpływa, jakie są zależności, jak równoważy się technologia z czynnikiem ludzkim - ci dadzą radę.

Mam wrażenie, że ten trend to kolejny dowód na to, że branża projektów jest nadal związana pępowiną ze środowiskiem IT. Może i się skomplikowały systemy. Być może BIG DATA stała się passe i już się ją zastępuje BIG DATA 2.0 (to pewnie ogłosi zaraz polski wydawca Harvard Business Review, o ile jeszcze tego nie zrobił). A może zastąpimy to jeszcze innym, fajnym słowem rodem z wielkiej czwórki. Może Information and Business Value Management (w skrócie IBM?) lub coś tego typu? Ale to nie są jedyne typy projektów, które się realizuje! Czy o skomplikowaniu i złożoności, wielowariantowym przetwarzania informacji będzie myślał menedżer projektu odtworzeniowego w Hucie Miedzi Głogów? Czy z problemem spotka się HR-owiec implementujący systemy motywacyjne? A może firma budująca projekt nowej obwodnicy?

Czy więc zarządzanie projektem jest bardziej skomplikowane, czy projekty dotyczą bardziej złożonych systemów? Czy jeśli system jest bardziej złożony – to od razu proces planowania projektu, kontroli zadań etc. musi być złożony? Czy autorzy nie pomylili realizacji projektu (szczególnie informatycznego) z zarządzaniem projektem?  Trzeba upraszczać, ale nie z powodu zalewu danymi, ale z powodu przebiurokratyzowania. Ja zaproponowałbym inne ujęcie tematu. Wyzwaniem jest uproszczenie zbyt złożonych metod zarządzania. A jednocześnie, niedopuszczenie by odformalizowane projekty wywoływały bałagan. Tu dochodzimy do sedna – kluczem dobrego zarządzania projektami jest skalowalność.  Dlaczego skoro projekty są różne – próbujemy zarządzać nimi tak samo, stosując te samem metodyki i procesy? Dlaczego każemy kierownikowi projektu (człowiekowi dość zajętemu) wybierać i samemu decydować jak zarządzać projektem? Jemu trzeba pomóc! Dostarczyć dobre narzędzia, które łatwo dopasują się do skali jego projektu. A to gwarantują skalowalne metodyki. Znam takąJ www.tenstep.pl (to była reklama:-)) 




środa, 10 lutego 2016

Trend nr 3: Zmiana, zmiana, zmiana…

Rys. http://www.forbes.com/sites/sungardas/2014/11/18/the-10-hardest-things-to-change-in-life/#599d03d05c56

Obawiam się tego „trendu”. Nie dlatego, że uważam go za nietrafiony. Wręcz przeciwnie – to bardzo kluczowe, by zmiany wprowadzać umiejętnie. Moje obawy dotyczą tego, by temat nie został zamerykanizowany,  zestandaryzowany, spłycony i tym samym uznany za obsłużony. Obawiam się, by nie spotkał go los zarządzania wiedzą, organizacji uczących się, karty zrównoważonych wyników etc. Obawiam się, by firmy doradcze spod znaku tłustej czwórki nie spowerpointowały i ukorporacyjniły change management. Bo będzie to groźne.

Change management ma za zadanie przekonać do zmiany, ułatwić wprowadzenie zmiany, czy zbudować organizację zmieniającą się efektywnie?

Pierwsza odpowiedź – przekonać do zmiany – kojarzy mi się z propagandą. Duże, państwowe firmy w Polsce, idąc z duchem czasu, zaczęły zarządzać zmianą. To znaczy – organizowały (lub robią to nadal) prezentacje, gdzie zasypuje się ludzi danymi, pokazuje kompletny program działań. Następnie zabija się każdego, kto ośmieli się mieć wątpliwości lub uznaje się go za gorszy sort. Dlatego bardziej inteligentni pracownicy po prostu akceptująco kiwają głowami. A co myślą w głębi ducha? Tego nie powiedzą wprost. Na boku odczuwają niesmak. „Po co udawać? Jeśli mamy to zrobić i jest postanowione – na co nam te cyrki i pozory wpływu?”. Nie chciałbym, aby change management w projekcie sprowadziło się do manipulowania i socjotechnik.  

Druga odsłowna – ułatwić wprowadzanie zmiany – bardziej mi pasuje. Pachnie to pomocą psychologiczną i radzeniem sobie ze stratą starego. I o ile nie będzie tu znowu schematyczności, wszechwiedzy i pewności siebie spod znaku wszystkowiedzących doradców – może się przydać. Ludzie chcą być wysłuchani. A jeszcze lepiej, chcą być brani pod uwagę.

Budowanie organizacji zmieniającej się odpowiada mi najbardziej. Nawet mogą być standardy i procedury. O ile będą one nakazywały rozpoczęcie zarządzania zmianą na samym początku, gdy projekt jest w fazie rozważań. Jeśli będziemy pytać pracowników co sądzą o problemie, jeśli będziemy z nimi konsultować rozwiązania, jeśli będziemy jednoznacznie udzielać odpowiedzi na ich pytania – dla mnie ok. Nawet jeśli odpowiedzi te będą nie po myśli pracowników! Bo zarządzanie zmianą to ani psychologizowanie, ani głaskanie, ani zgadzanie się na wszystko. To działa, gdy podchodzi się do ludzi uczciwie.


Ciekawe kiedy ten trend ulegnie zmianieJ.

piątek, 5 lutego 2016

Trend nr 2: Bardziej strategiczna rola kierownika projektu (strategic project manager?)

©iStockphoto.com/fotosipsak
Od wielu lat PMowie próbują przejść drogę od zarządzania projektami techniczno-produkcyjnymi do projektów biznesowych. To trend na 2016. Zgadzam się, że jest to potrzebne.  Szczególnie w dużych organizacjach zdarzają się menedżerowie na szczycie, którzy nie myślą w perspektywie strategii (bo nie potrafią) ale i nie umieją dowozić większych rezultatów (bo już zapomnieli jak to się robi lub myślą, że na ich pozycji to nie jest konieczne). Więc przyda się ktoś – przyboczny – kto dostanie bardziej strategiczny temat i poczuje się z tym dobrze (doceniony). Z drugiej strony, ów ktoś będzie miał na tyle sprytu, że dowiezie rezultat – tak jak jego sponsor obiecał swoim mocodawcom.  Top Manager staje się niejako wówczas hubem, który kontroluje zdekomponowane akcje strategic project managerów (SPM).
Problem w tym, że to nie takie proste w realizacji. Bo nie wiadomo jak tę wizję sprzedać „górze”. To, że ona tego potrzebuje – nie oznacza, że uwierzy PMom. W 2013 na PMOSymposium oglądałem wyniki badań wielkich firm doradczych. Firmy te doszły do wniosku, że zasadniczo „góra” nie rozumie PMów. Nie postrzega ich jako wartościowego partnera. W zasadzie w ogóle ich niemal nie postrzega. Choć uważa, że strategiczne projekty są ważne – to prawie 90% mówi, że nie zarządza nimi zgodnie z regułami sztuki PMowej.
Co ma zrobić więc manager projektu / pmo by wejść w bardziej strategiczną orbitę? W zasadzie to pytanie na całą książkę. Podzielę się kilkoma rzeczami, jakie przychodzą do głowy od razu;
1.       Zajmij się małymi i średnimi projektami.
Małe i średnie projekty są moim zdaniem najtrudniejsze. Do nich nie przydziela się najbardziej sprawnych kierowników. Za nimi nie stoją najwięksi sponsorzy. O nich nie pisze się w gazetkach firmowych. Rady nadzorcze często widzą je w formie zagregowanego parametru zbiorczego. Kto się nimi przejmuje? W zasadzie kierownicy projektu. Bo cała organizacja miewa ważniejsze sprawy. Jednak, gdy dostatecznie dużo małych tematów nie wyjdzie – od razu jest winny – kierownik projektu i pmo (bo nie dopilnowało). Rada więc jest prosta – zanim sięgniesz po bardziej strategiczne projekty musisz mieć pewność, że nie przyłapią cię na wpadkach z małymi projektami. Nikt ci nie zaufa, gdy organizacja powie „jak to, on ma zając się tym tematem, skoro nie umiał dopilnować X, Y, Z?”.
2.       Zejdź na produkcję.
Pamiętam gdy kiedyś szedłem po hali produkcyjnej w Hutchinsonie. Oprowadzająca mnie szefowa HRu zwróciła uwagę operatorowi wózka, by zamykał drzwi w magazynie. Potem powiedziała do mnie „No, bardzo prosta relacja – otwierają drzwi, robią przeciągi, wyziębiają się – a ja potem widzę absencję na poziomie 18%”. Katarzyna jest jedną z tych niesamowitych szefowych HR, które schodzą na produkcję, obserwują ludzi, widzą ich pracę. Katarzyna nigdy nie mówiła „nie wiem co oni tam robią, ja jestem psychologiem”. Tylko się dowiadywała. Dzięki temu doskonale rozumiała biznes i jego zasady.
Kierowniku projektu – zejdź na halę. Zrozum produkcję / usługi. Poznaj biznes. Daj się poznać i poznaj innych. To nie tylko socjotechnika. Lepiej będziesz rozumiał wymagania. Lepiej zrozumiesz jak projekt powinien przekazywać produkty do eksploatacji. Lepiej poznasz zasady pozyskiwania interesariuszy. Lepiej zrozumiesz jak gospodarować zasobami.
3.       Bądź elastyczny.
Jeden z członków zarządu „wiesz, ci PMowie to jak taliban. Chodzą z metodykami i procedurami. Napominają, nauczają, ewangelizują. Po mojemu – to po prostu się czepiają i przeszkadzają w robocie. Nawet jak masz dobry pomysł – to taki przyjdzie i w ramach definiowania udowodni ci, że on nie jest dobry. Wręcz, że on jest niedobry, a ty jesteś debilem.”.
Metodyki mogą przeszkadzać. Jeśli wczytujesz się w nie i uczysz ich na pamięć – bo musisz zdać PMP – to zaczynasz stosować jak kanon. A metodyka nie ma nic wspólnego z kodeksem. Europejskie rozumienie przepisu nie ma większego zastosowania. Raczej trzeba przyjąć perspektywę amerykańską – gdzie przepisy są po to, by je stosować ale używając zdrowego rozsądku. Bądź elastyczny w stosowaniu metod. Patrz na funkcję celu. Jeśli coś (co nakazuje metodyka) jest zbyt bolesne, za trudne i ominięcie tego popchnie sprawę do przodu – to omijaj i popychaj…
4.       Daj się lubić.
Kierowniku projektu – mów językiem, jaki jest rozumiany przez słuchaczy. Jeśli zaczniesz od tego, że zakres projektu, stworzony w procedurze definiowania, nie obejmował wszystkich przedmiotów dostawy fazy implementacji – dlatego SPI i CPI wchodzą w tendencję, która mówi, że EV będzie nie dowiezione… budujesz mur! Daj się lubić, daj się poznać. Myśl perspektywą słuchacza. Wiedz, że jego niedouczenie w zarządzaniu projektami nie jest jego wadą. Nie każdy musiał studiować PMBoKa czy TenStepa. To twoja rola  by zachęcić i zwolna edukować.
5.       Kreuj wizerunek „na górze”.
To punkt, gdzie aż nie wiadomo co napisać. Każdy zarząd jest inny. Każdy właściciel ma inne zasady budowania biznesu. Jest jedyna porada „przynęta musi smakować rybie, a nie wędkarzowi”. I już.



środa, 3 lutego 2016

Trend nr 1: Agile obowiązuje /10 trendów w PM na 2016

Rys. https://blog.cultureamp.com/what-is-takes-to-be-an-agile-hr-org/

Twenty Eighty Strategy Execution (http://strategyex.com/) – dawniej działające pod nieco inną marką – opublikowało trendy na 2016 w zarządzaniu projektami.  Pomyślałem, że to dobra jest okazja do wznowienia bloga. Spróbuję w kolejnych wpisach przedyskutować te trendy i odnieść je do ‘przeciętnej’ polskiej firmy. Nie gwarantuję tu dosłownego tłumaczenia i ścisłego cytowania. Każdy, kto chce zapoznać się z oryginałem – proszę by ściągnął ten oryginał z linku, zamieszczonego powyżej. Tutaj chcę podzielić się swoimi refleksjami, które mnie naszły, po lekturze raportu.
Pierwsze zagadnienie to zagadka – jak powstają takie trendy? Kto to orzeka i na jakiej podstawie? Niestety, tego nie wiemy. Żaden „trendolog” nie był łaskaw podzielić się metodologią budowania trendów. Być może, nie było czym się dzielić. Ot, usiadło kilku facetów i im się napisało.  By było bardziej naukowo podano kilka źródeł. Nowocześnie – bo jest cytowany Internet. Światowo – bo jest odwołanie do wszechwiedzącego PMI-a. Jest praktycznie –publikacje firmowe. Niestety, kliknięcie kilku linków odsyła nas do strony ERROR. Ale może to wina mojego łącza.
Moim zdaniem słowo trend pochodzi z obszaru statystyki. Wg wikipedia.org także z obszaru seksuologii i socjologii. Wg tego źródła: trend albo tendencja rozwojowa to monotoniczny składnik w modelu zależności badanej cechy statystycznej od czasu. A zatem czytając artykuł wolałbym sam ten trend wyłowić spośród zgromadzonych danych. To jest istota trendologii czyż nie?
Trend nr 1: Agile w zarządzaniu projektami nadal obowiązuje.
Autorzy zwracają uwagę, że choć metody zwinne nadal będą wpływać na to, jak robimy zadania projektowe oraz na to jak zarządzamy w ogóle – to jednak świat się przekonał, że myślenie bez planu lub bardzo krótko wzroczne sporo kosztuje. Cudnie! To faktycznie odkrycie na miarę mega-trendu. Mówiliśmy o tym od samego początku, gdy powstał manifest agile. (Co zresztą jak wiadomo nie było początkiem agile). Bo jak wiemy, lub nie, twórcy agile położyli swoje postulaty – nie jako kategoryczne zaprzeczenie starego, ale jako przebalansowanie. I gdy mówili, by nie przykładać wagi do dokumentacji – nie chodziło im, by nie robić tego w ogóle. Ale by nie przesadzać z tym, szczególnie jeśli nie działa oprogramowanie. Agile ma wiele warunków brzegowych. Bez nich nie można stosować tej filozofii. Na przykład: dobre relacje (szacunek i partnerstwo) pomiędzy zespołem i Klientem. Albo: niewielki koszt kolejnego wariantu. Jeśli te dwa wymienione nie zachodzą – nie ma mowy o agile. Logiczne i plasujące agile tam, gdzie jej miejsce. Faktycznie – jak robimy oprogramowanie i możemy zaangażować product ownera – umiemy się z nim komunikować – możemy pracować iteracyjnie. Ciekaw jestem co na to towarzystwo, które w 2014 na konferencji na UJ o projektach publicznych udowadniało, że nawet w administracji z agilem można sobie poradzić. Nie ma barier – mówiła jedna z prelegentek. To, że tak mówiła to żaden problem, to że taka prelegentka w ogóle mówiła (ktoś ją dopuścił) to dopiero zagadka.
Co więcej świat zaczął równoważyć metody zwinne z podejściem waterfallowym. Zaczęło się wspieranie pracowników w rozwoju wszechstronnym kompetencji projektowych. Moim zdaniem – ta droga jest słuszna. Choć nie uważam jej za jakoś specjalnie nową. Tom Mochal, szef TenStep mówił o tym już w 2010 na konferencji, jaką organizowaliśmy w Polsce. Twierdził, że agile w czystej formie – to jak wspominałem – dobre ale do pewnego typu projektów. I najlepiej sprawdza się wg niego układ metod hybrydowych. Sam zaproponował takie metody. Łączy w nich zwinność agila z planowaniem waterfallowym. Fajne? Nie tylko, bardzo praktycznych. Zainteresowanych materiałami na ten temat – zapraszam do osobistego kontaktu. To tyle o pierwszym trendzie. C.D.N.